Aspekty konfliktu
Konflikty w społeczności ludzkiej są nieuniknione i tak stare jak ludzkość. Wedle licznych teorii są też potrzebne do dynamicznego rozwoju społeczeństw. Faktem jest, iż nie zawsze są one rozwiązywalne, jednak człowiek zmuszony jest do poszukiwania niezbędnego rozwiązania.
Istnieje wiele definicji konfliktu. Można jednak powiedzieć, iż pojawia się on wówczas, gdy dwie lub więcej osób lub grup wzajemnie od siebie zależnych spostrzega niemożliwe do pogodzenia różnice interesów, niemożność realizacji ważnych potrzeb albo wartości oraz podejmuje działania, aby tę sytuację zmienić. To właśnie od tego, jakie to będą działania, zależą dalsze losy konfliktu.

Ważną więc sprawą jest umiejętność radzenia sobie w takich sytuacjach. Pierwszym krokiem musi być dostrzeżenie pozytywnych stron konfliktu, autoanaliza własnych stylów reakcji na zastaną sytuację oraz znajomość strategii radzenia sobie z konfliktem. Aby jednak umieć osiągnąć wszystkie te umiejętności konieczna jest wiedza o przyczynach konfliktu, jego istocie oraz dynamice rozwoju.

Większość ludzi z natury swej konfliktów nie lubi. Wynika to z przeświadczenia, iż w ich efekcie niszczą się relacje międzyludzkie. Częstokroć jednak konflikt przynosi pożądane rezultaty.

To dzięki nim nieraz w ogóle można zauważyć, iż istnieje jakiś nierozwiązany problem lub dowiedzieć się, iż druga strona dostrzega nasze niewłaściwe postępowanie. Konflikt interesów zmusza także do zdefiniowania ważnych dla strony problemów i zdefiniowania istotnych priorytetów. Ponadto właściwie „rozegrany” prowadzi do wyrównania poziomu obu stron. Do tego jednak konieczna jest właściwa reakcja strony pokrzywdzonej.

Pozytywnym i zasadniczym skutkiem konfliktu, co podkreślają specjaliści, jest jednak doprowadzenie do zmian, których potrzebuje każda organizacja¹.

Ponadto wśród cech pozytywnych wymienia się:

• rozluźnienie utartych zwyczajów, sztywnych schematów zachowań;
• konflikt stanowi okazję na wypracowanie nowych, lepszych sposobów komunikowania się;
• daje możliwość poszerzenia samowiedzy – np. jak reaguję w sytuacjach konfliktowych oraz jak sobie z tymi sytuacjami radzę, co mogę zmienić, aby mój sposób radzenia z sytuacjami trudnymi mógł być bardziej efektywny;
• po konstruktywnie rozwiązanym konflikcie, więź między stronami wzrasta;
• jest okazją do przyjrzenia się własnemu stylowi komunikacji – jak komunikuję się z innymi, jakie błędy komunikacyjne popełniam, co mogę zmienić.

Jednocześnie nie można zapominać i o negatywnych aspektach konfliktów. Dotyczy to szczególnie sytuacji, gdy małe, drobne na pozór spory, poprzez ich nie rozwiązywanie na czas, przeradzają się z czasem w długotrwały, destrukcyjny konflikt. Może on się przerodzić w całkowite zniszczenie przynajmniej jednej ze stron.

Według Jamesa A.F. Stoner i Charlsa Wankel w życiu społecznym można spotkać pięć typów konfliktów²:

1.     Konflikt wewnętrzny. Występuje u danej osoby wtedy, gdy nie wie ona jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z innymi, albo oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić.

2.  Konflikt między poszczególnymi osobami w jednym zakładzie pracy, który przypisuje się często różnicom osobowości.

3.   Konflikt między jednostką a grupą.

4.  Konflikt między grupami w tym samym zakładzie pracy

5.  Konflikt między organizacjami, określony jako konkurencja.

Sytuacje konfliktowe powstają nie wtedy, gdy wzajemne oczekiwania są wysokie, lecz wtedy, gdy są one wzajemnie sprzeczne. W sytuacji konfliktu można przyjąć trzy postawy:

1. Unikową (negowanie istnienia konfliktu).
2. Separacyjną (odcinanie się, obwinianie przeciwnika, negatywne ocenianie drugiej strony, domaganie się od przeciwnika podporządkowania czy też zmiany stanowiska, negatywne domniemania, czyli przypisywanie przeciwnikowi myśli lub intencji, których nie wyrażał, unikanie odpowiedzialności za konflikt.
3. Integracyjną (jednoznaczne określenie własnego stanowiska, podkreślenie wspólnoty interesów, przyjęcie współodpowiedzialności).

W trzecim wariancie pojawia się miejsce na otwarcie negocjacji. Aby proces negocjacyjny pozwolił na pełne wykorzystanie pozytywnych aspektów konfliktu niezbędne jest, aby wzajemna konfrontacja zastąpiona została wspólną troską o rozwiązanie problemu³. To realizacja tego zasadniczego postulatu zależy właśnie od negocjatora. Niezależnie, czy jest nim osoba trzecia, czy zainteresowane strony. Powinien on tak pokierować konfliktem, aby stał się on nie katastrofą, lecz zjawiskiem konstruktywnym.

Dochodzimy tu do problemu wzajemnej komunikacji, która jest istotą procesu rozwiązywania konfliktów. Właściwa komunikacja stanowi podstawowy warunek sprawności wykonywanych zadań i utrzymywania poprawnych relacji interpersonalnych. Efektywne porozumiewanie się, to takie prowadzenie rozmowy, by intencja nadawcy była przynajmniej zbliżona do rozumienia jej przez odbiorcę.

Zakłócenia w procesie komunikacji mogą mieć wiele źródeł:

• złe zrozumienie;
• różnice językowe;
• różnice wynikające z pełnionych ról;
• różnice w postrzeganiu;
• różnice w nawykach myślenia;
• zawodność pamięci;
• emocje;
• przypisywanie innym własnych odczuć;
• i inne.

Unikanie tych pułapek ułatwia konstruktywne rozwiązanie każdego konfliktu. Niewątpliwie jednak, znaczącą rolę w procesie wzajemnej komunikacji spełnia aktywne słuchanie. Dla stworzenia atmosfery otwartości i współpracy niezbędne jest przyjęcie wobec drugiej osoby postawy „słucham jak sprzymierzeniec”. Znaczy to, iż słuchając należy się wykazać intencją zrozumienia, wspierania i asystowania mówiącemu. W spełnieniu tych wymagań pomagają opracowane techniki słuchania.

Chodzi tu przede wszystkim o bycie „sprzymierzeńcem” w procesie komunikacji, starać się wesprzeć, pomóc, czy też szukać nowych sposobów działania będąc otwartym na drugiego człowieka. Nie bez znaczenia jest także podążanie za tokiem myślenia rozmówcy, co można wyrazić poprzez paraligwistyki lub powtarzanie krótkich fragmentów wypowiedzi. Drugiej osobie daje te poczucie, iż jest uważnie i życzliwie wysłuchiwana. O uwadze słuchającego świadczy też zadawanie przez niego pytań w trakcie rozmowy. Postawienie otwartego pytania pozwala tez na zdobycie bardziej szczegółowej wiedzy samemu słuchającemu i lepsze zrozumienie go. Dla upewnienia się, iż dobrze się rozumie, wskazane jest także parafrazowanie, czy powtórzenie wygłoszonych tez własnymi słowami.

Pytania w negocjacji mają też swoją inną ważną rolę. Dzięki nim można odkryć interesy drugiej strony, a w konsekwencji zyskać więcej argumentów. Wytrwałe sondowanie interesów częstokroć pozwala na osiągnięcie obustronnie satysfakcjonującego porozumienia. W. Ury podaje przykład⁴:

• Dlaczego chcesz odejść z pracy – pyta właściciel firmy prawniczej swego pracownika.
• Ponieważ potrzebuję więcej pieniędzy, a wy nie jesteście w stanie więcej mi zapłacić.
• Na czym polega problem?
• Urodziło mi się dziecko i musimy wynająć większe mieszkanie.
• I na czym polega problem?
• Nie mogę znaleźć takiego, które byłoby objęte kontrolą wysokości czynszów.

W tym momencie pracodawca znał już cele i motywy swojego pracownika. Dzięki temu mógł użyć swoich znajomości, by załatwić mu tańsze mieszkanie i zatrzymać go w pracy.

Na właściwą atmosferę komunikacji wpływ ma także strona emocjonalna. Wskazane jest zatem wyrażanie akceptacji dla rozmówcy, docenienie znaczenia jego słów i racji, jak i zauważenie jego emocji. Często niezbędne jest także osłabienie istniejących emocji. Można tu starać się nazwać i sprecyzować ich przyczynę, a następnie skoncentrować uwagę partnera na istocie sytuacji. Dopiero w końcowym etapie rozmowy, powinno się doprowadzać do sprecyzowania i uporządkowania informacji.

Nie można zapominać także o tym, iż sama komunikacja może być przyczynkiem do powstania konfliktu. Jego źródła doszukiwać trzeba się wówczas najczęściej w błędach popełnianych w procesie komunikacji lub jej zablokowaniu.
Wśród błędów komunikacyjnych najczęściej wymienia się:

• błąd nadmiernej generalizacji używany jako zarzut: zamiast mówić o konkretnych sytuacjach i konkretnych przyczynach irytacji, złości, przypisujemy pewne zdarzenia stałym cechom osoby; częściowo może ten błąd wynikać z nieumiejętności mówienia o własnych uczuciach, a więc nieumiejętności formułowania komunikatu “ja” .
• częste stosowanie w komunikacji “stoperów komunikacyjnych” tj. osądzania, krytykowania, wyzywania, rozkazywania, oskarżania, grożenia, odwracania uwagi;
• niewłaściwe zrozumienie intencji partnera rozmowy, co może spowodować zablokowanie możliwości porozumienia – aby tego uniknąć ważna jest umiejętność parafrazowania wypowiedzi tj. mówienia swoimi słowami, co zrozumieliśmy oraz umiejętność odzwierciedlania wypowiedzi;
• niespójność w komunikatach np. łączenie negatywnych tekstów z pozytywnym tonem głosu; ważne jest więc zwrócenie uwagi nie tylko na przekaz werbalny, ale uświadomieni sobie znaczenia przekazu niewerbalnego w komunikacji.

Warto też chyba wymienić kilka metod przedstawionych przez M. M. Donaldsonów na zepsucie negocjacji przez źle prowadzoną komunikację⁵:

• • Podnieś głos;
  • Daruj sobie szczegóły;
  • Nie sprawdzaj, czy druga strona Cię zrozumiała;
  • Odchodź i mów w tym samym czasie;
  • Załóż, że każdy Cię rozumie;
  • Nie dopuść do zadawania pytań i wyrażania sprzeciwu.

Autorzy są znanymi w Stanach Zjednoczonych i na świecie negocjatorami, a w tym przypadku posługują się naturalnie żartem, aby lepiej trafić do odbiorcy.

Pamiętać więc należy, iż umiejętność dobrej, a zatem poprawnej komunikacji jest podstawą rozwiązywania konfliktów, ale również ich unikania.

Koło konfliktów Moore’a

Konflikty wynikają z przeciwieństw, napięć, kryzysów i sprzeczności w jednostce (konflikty osobiste), między jednostką a grupą społeczną (np. wystąpienie z  partii politycznej czy organizacji), między jednostką a społeczeństwem całościowym (np. naruszenie praw  osoby ludzkiej przez  państwo), między grupami (np. spory między pracodawcami i pracobiorcami), między grupami a społeczeństwem (np. prześladowanie mniejszości narodowych), między dwoma lub więcej społeczeństwami całościowymi (np. tzw. zimna wojna, zbrojne starcie między państwami). We współczesnych społeczeństwach zachodzą wzajemne sprzężenia między różnymi postaciami konfliktów.

Konflikty bywają dzielone na:

• ze względu na przedmiot – konflikty wartości, ról społecznych i interesów, konflikty religijne, ekonomiczne, klasowe itp.;
• ze względu na siłę działających jednostek – konflikty symetryczne i asymetryczne;
• ze względu na potencjał konfliktu – konflikty jawne i ukryte, trwałe i nietrwałe, zorganizowane i niezorganizowane;
• ze względu na użyte środki – konflikty pokojowe rozwiązywane na drodze debat, wyborów, strajków, rokowań itp. oraz konflikty zbrojne (nie pokojowe), w których stosuje się gwałt i  przemoc;
• ze względu na płaszczyznę konfliktu – osobowe, grupowe i międzypaństwowe lub wewnątrzgrupowe i międzygrupowe;
• ze względu na sposób rozwiązania – konflikty funkcjonalne dotyczące sytuacji „zwykłych”, których rozwiązanie jest z reguły możliwe, oraz konflikty dysfunkcjonalne, które przynoszą z reguły szkodę dla całego społeczeństwa lub jego podsystemów.

Można oczywiście wyróżnić jeszcze wiele innych postaci konfliktów.

Często konflikty obrazowo przedstawiane są za pośrednictwem tzw. koła konfliktów.

 

Konflikt relacji	Konflikt wartości	Konflikt interesów	Konflikt strukturalny	Konflikt danych
błędne spostrzeganie zła komunikacja silne emocje stereotypy negatywne, odwetowe zachowania	różnice religii, ideologii, tradycji wartości związane z własnym ,,ja” (tożsamością osoby) wartości dnia codziennego (zwyczaje, konwenanse)	interesy rzeczowe interesy proceduralne interesy psychologiczne	nierówna kontrola zasobów nierówny rozkład sił rozmieszczenie przestrzenne ograniczenie czasowe ,,zaaranżowanie sytuacji”	brak informacji błędne zrozumienie danych różne sposoby interpretacji danych różne procedury zbierania danych

Przebieg konfliktu w dużej mierze zależy od tego, które z jego składowych odgrywają rolę dominującą. I tak nie rozwiązane konflikty relacji, danych lub wartości sprzyjają narastaniu wrogości. Mogą się też wzajemnie wzmacniać. Z kolei różna interpretacja posiadanych informacji (konflikt danych) sprzyja podejrzeniom o manipulację (konflikt relacji) czy  niemoralność (konflikt wartości). W takich sytuacjach ludzie koncentrują się na tych aspektach konfliktu i zaczynają walczyć ze sobą. Z czasem nie pamiętają co było przyczyną konfliktu: problemem jest drugi człowiek. Trudno jest z nim podjąć rzeczową rozmowę o interesach, czy zastanawiać się nad strukturą sytuacji.

Przykładem konfliktu danych z powodu różnej interpretacji może być na przykład zasłyszana historia z jednej ze szkół. Oto w statucie szkoły zapisano, iż uczeń może raz w ciągu półrocza zgłosić nieprzygotowanie do zajęć bez negatywnych dla siebie konsekwencji. W dniu, na który jeden z nauczycieli zapowiedział pisemny sprawdzian, uczniowie po kolei zgłaszali swe nieprzygotowanie. Zdenerwowany nauczyciel postawił wszystkim oceny niedostateczne. To z kolei zostało zaskarżone przez uczniów do Rady Pedagogicznej. Spór nigdy do końca nie został rozstrzygnięty. Jedno bowiem uważali, iż regulamin szkoły pozwalał uczniom na takie zachowanie, podczas gdy inni byli zdania, iż ich postępowanie zakwalifikować trzeba jako zbiorową niesubordynację. Interpretacje takie były możliwe, bowiem regulamin nic nie mówił o tym, czy zgłoszenie nieprzygotowania może dotyczyć wszystkich uczniów jednocześnie, czy tylko poszczególnych jednostek.

Interesy, kwestie, propozycje

Konflikt, który ma być rozwiązany z korzyścią dla obu stron, powinien prowadzić do negocjacji. Jednym z najważniejszych etapów negocjacji zdaje się być poznanie prawdziwych interesów drugiej strony. Zazwyczaj nie są one wyrażone wprost, jednak to na ich podstawie sformułowane zostały takie, a nie inne postulaty. Zwykle są nimi jakieś obawy, aspiracje lub troski. Poznając czyjeś interesy, poznaje się powody, dla których pragną osiągnąć postawione sobie cele negocjacyjne i stawiają sobie takie, a nie inne cele. Istnienie powodu, motywu, zmusza do działania. To on ukierunkowuje na konkretny cel. Cel ma tu być spełnienie określonych potrzeb⁶.

Powód

W wyniku określenia celów formułowane są stanowiska negocjacyjne. Zazwyczaj wymagają one rozwiązania kilku kwestii, a więc jakby elementów składających się na ostateczny wynik, a więc osiągnięcie zamierzonego celu, a co za tym idzie zrealizowania swoich interesów.

To właśnie poznanie prawdziwych interesów pozwala na właściwe pokierowanie negocjacjami. Jasnym się staje wtedy, na jakie ustępstwa można liczyć, a co jest nieprzekraczalną granicą. Można wówczas artykułować własne propozycje, jak i odpowiedzialnie ustosunkowywać się do propozycji rozmówcy. Może się również zdarzyć, iż niewielkie ustępstwo jednej strony, może mieć znaczące znaczenie dla drugiej i w efekcie zadecydować o powodzeniu całych negocjacji.

Zazwyczaj istnieje wiele możliwych rozwiązań. Jednak złożona propozycja jest już ofertą porozumienia, z której nie sposób się wycofać bez „utraty twarzy”. Dlatego też propozycja taka musi być dobrze przemyślana i trzeba znaleźć drogę dojścia do niej.

Można to osiągnąć na przykład przy pomocy schematu trzech pytań⁷:

1. Co chciałbym osiągnąć?

To pytanie o nasze aspiracje i ambicje. Odpowiedź jest często propozycją najlepszego dla nas rozwiązania.

2. Z czego byłbym zadowolony?

Odpowiedź na to pytanie może nam uświadomić na jakie ustępstwa jesteśmy gotowi wyrazić zgodę.

3. Z czym mogę się pogodzić?

Jest to pytanie o ostateczną granice moich własnych ustępstw, a odpowiedź daje obraz minimalnych oczekiwań, które muszą zostać spełnione.

Negocjacje wbrew pozorom nie zawsze są wskazane. Czasami prowadzenie negocjacji byłoby zbyt kosztowne lub niemożliwe ze względów technicznych. Negocjacje opierają się wszak na rozmowie, poznawaniu i uwzględnianiu interesów wszystkich stron, a w dyskusji nie może przecież uczestniczyć kilkanaście milionów ludzi. Ogólnie rzecz biorąc, negocjacje nie mają sensu, jeśli nie istnieje współzależność stron.

Nie warto też negocjować, gdy wie się wszystko o drugiej stronie. Wówczas można bowiem zaproponować rozwiązanie bardzo korzystne dla siebie, a zarazem akceptowalne dla drugiej strony. Dobrym przykładem może być chęć sprzedaży mieszkania:

Chcesz sprzedać dwupokojowe mieszkanie położone w centrum miasta tuż koło ładnego parku. Jego wartość rynkowa to około 80 tyś. zł. Rozpoczynamy od ceny wywoławczej w wysokości 90 tyś zł. Po obejrzeniu mieszkania potencjalny nabywca mówi, że może dać 80 tyś zł. Po krótkich negocjacjach godzisz się na 85 tyś zł. A teraz pytanie co stało by się, gdyby ktoś powiedział ci wcześniej, że twój nabywca pracuje naprzeciw w bogatej zagranicznej firmie zarabia 10 tyś miesięcznie, ma ponad 100 tyś oszczędności na koncie, niedawno się rozwiódł i gorączkowo poszukuje nowego lokum, bo nie chce wydawać majątku na hotele i codziennie rano biega po parku. Mając takie informacje, wiedzielibyśmy że nabywca zapłaci tyle ile od niego zażądasz.

Obustronna zależność nie jest wystarczającym warunkiem negocjacji. Czasami zależność taka istnieje, a mimo to nie warto, a czasami wręcz nie wolno negocjować. Popularnym przykładem takiej sytuacji jest przypadek terroryzmu. Ale i tu, jak wiadomo, negocjacje są prowadzone, chociaż zazwyczaj w tajemnicy przed społeczeństwem.

Jak podkreśla Willem Mastenbroek, negocjacje zakładają istnienie pewnego – choćby najmniejszego – pola manewru. Przy jego braku, gdy praktycznie pozostaje jedno rozwiązanie, negocjacje również nie mają sensu⁸.

Facylitacja a mediacja

Różnica pomiędzy mediacją a facylitacją jest zasadnicza. O ile bowiem mediacja pojawia się w sytuacji już zaistniałego konfliktu, o tyle, facylitacja stanowi procedurę prewencyjną. Jej zadaniem jest ochrona przed pojawianiem się konfliktów relacji, danych i wszelkich innych, zaś sprzyjać satysfakcji merytorycznej, proceduralnej i psychologicznej każdej ze stron.

Facylitator musi być ekspertem od spraw proceduralnych. W trakcie procesu facylitacji meritum sprawy cały czas jest kontrolowane przez uczestników i to oni podejmują wszelkie końcowe decyzje⁹.

W sytuacji, gdy bezpośrednie negocjacje nie skutkują zawarciem ostatecznego porozumienia, albo też eskalacja konfliktu nie pozwala nawet na rozpoczęcie rozmów, konieczna staje się mediacja. Zadaniem mediatora, osoby niezależnej, jest pomoc stronom konfliktu w znalezieniu satysfakcjonującego ich rozwiązania.

Rola mediatora i zakres jego czynności uzależniony jest od stopnia konfliktu. W krańcowych sytuacjach, gdy strony nawet nie życzą sobie bezpośredniego spotkania, może on pośredniczyć we wzajemnej komunikacji.

Zazwyczaj jednak, jego rola polega na kontroli procesu rozwiązywania konfliktu, dokonywaniu analizy konsekwencji poszczególnych rozwiązań, naświetlaniu samego problemu i zapobieganiu jego eskalacji.

Podobnie, jak w przypadku facylitacji, tak i tu, strony zachowują pełną kontrolę nad treścią ostatecznego porozumienia.

Od mediacji do arbitrażu

Bezpośrednie negocjacje nie muszą zakończyć się powodzeniem. Jeśli nie dochodzi do zawarcia porozumienia, lub eskalacja konfliktu nadal się nasila, wskazane jest jeszcze zwrócić się o pomoc do mediatora. Z zasady powinna to być również osoba niezależna i bezstronna, której zadaniem jest pomóc stronom w znalezieniu rozwiązania, które byłoby do przyjęcia przez wszystkich. Mediator kontroluje proces rozwiązywania konfliktu, chroni  przed jego eskalacją, pomaga stronom zrozumieć problem, dokonać analizy różnych rozwiązań. Wybór jednak rozwiązania zależy wyłącznie  od uczestników. Strony zatem zachowują kontrolę nad treścią końcowego porozumienia. Miarą jego jakości podobnie  jak w przypadku negocjacji i falicytacji jest satysfakcja stron. Nie można więc mówić tu o żadnym innym ograniczeniu stosowania tej procedury.

Proces mediacyjny rozpoczynany jest w sytuacji konfliktu zaognionego, gdy wzajemna nieufność stron jest już znaczna. Z tego powodu od mediatora wymaga się szczególnie wysokiego poziomu wiedzy i umiejętności.

Kolejnym krokiem, przy niepowodzeniu misji mediacyjnej staje się arbitraż. Z taką  sytuacją mamy do czynienia wtedy gdy uczestnicy sporu nie czują się dość kompetentni merytorycznie, gdy zablokowana jest wzajemna komunikacja. Porozumienie stron dotyczy tylko wyboru arbitra. Arbiter jako niezależny, bezstronny ekspert dokonuje analizy i interpretacji kwestii spornych i proponuje własne  rozwiązanie, które ma rozstrzygnąć spór. Uczestnicy mają jedynie wpływ na wybór  arbitra. Procedury pracy nad problemem są całkowicie kontrolowane przez arbitra. Jakość orzeczenia będzie zwierciadłem kompetencji merytorycznych i „sumienia” arbitra.

Jeśli i z usług arbitra któraś ze stron jest niezadowolona, ostateczną decyzję podjąć może sąd.

Strategie podejścia do konfliktu.

Istnieją różne strategie postępowania w sytuacjach konfliktowych.

Często ich wyboru dokonujemy automatycznie, intuicyjnie. Kiedy w restauracji kelner przyniesie klientowi zimny befsztyk, być może złoży on reklamacje, a może jedynie postanowi sobie: „nigdy więcej nie przyjdę do tej budy”. Tak czy inaczej, w tym przypadku nie będzie przeprowadzać skomplikowanej analizy, jak należy postąpić. Im większa waga konfliktu, tym ważniejszy wybór strategii działania.

Wybierając strategie działania, ludzie zadają sobie dwa pytania:

• Czy powinienem (muszę albo chcę) uwzględnić interesy drugiej strony?
• Czy dany sposób działania jest dobry, biorąc pod uwagę spodziewane korzyści i związane z nimi koszty?

Można więc powiedzieć. że wybór strategii oparty jest na dwóch kryteriach:

• zakresie uwzględniania celów i potrzeb (czyli interesów) drugiej strony oraz interesów własnych;
• rachunku opłacalności, czyli analizie kosztów i korzyści.

Analizy takiej musi dokonać na przykład pracownik, któremu szef niespodziewanie odwołał zaplanowany i uzgodniony wcześniej urlop, stwierdzając, iż inny z pracowników zachorował i w tej sytuacji „ktoś musi pracować”. Musi on wtedy przeanalizować zaistniałą sytuację i zdecydować co ma dalej robić? Twardo obstawać przy swoim, tłumacząc że pracować może ktoś inny, a jego dzieci nie mogą wyjechać w październiku? Może też zrezygnować w nadziei, że szef doceni to poświęcenie w przyszłości. A może też przekonać samego siebie że w sumie nie ma problemu, bo późniejszy wyjazd na urlop pozwoli przeprowadzić latem tak długo odwlekany remont mieszkania.

Bez względu na ostateczną decyzję, przed przystąpieniem do negocjacji, należy wybrać z kilku możliwych strategii.

Pierwsza ze strategii, zwana strategią dominacji, opiera się na założeniu, że ważne są tylko nasze interesy. Nie obchodzi nas, co chce osiągnąć druga strona. Czasem nawet uważamy, że jest ona przeszkodą na drodze do osiągnięcia naszych celów i realizacji potrzeb. Agresja zbrojna, włamanie, napad rabunkowy są klasycznymi przykładami stosowania strategii dominacji. Inną jej formą może być szantaż, czyli groźba zastosowania przemocy. Bandyta mówi: „pieniądze albo życie”. Właściciel fabryki oświadcza pracownikom: „nie podoba się, to za bramę”. Pozycję konkurenta można osłabić publicznie go oczerniając, rozsiewając plotki czy stosując dumping cenowy. Strategia dominacji jest skuteczna tylko wtedy, gdy przeciwnik jest słabszy od nas. Podwładnych możemy zastraszyć zwolnieniem, ale przełożonych lepiej nie denerwować. W dodatku siłę stron nie zawsze można ocenić. Niepozorny chuderlak może przecież być zawodowym bokserem wagi koguciej, informatyka z podlegającego nam działu mogą chcieć zwerbować konkurencyjne firmy.

Podsumowując, dominacja – szczególnie gdy opiera się na stosowaniu siły, a nie na racjonalnych argumentach – podważa też wzajemne zaufanie stron i psuje stosunki między nimi. Szef, który zarządza wyłącznie za pomocą kar, gróźb i rozkazów, nie zyska szacunku i lojalności swych podwładnych. Zaczną oni raczej obmyślać plan odwetu: „zostałem potraktowany jak śmieć, ale kiedyś się odegram”. Mimo to strategia dominacji jest bardzo często stosowana w sytuacjach konfliktowych. Nierzadko również obie strony zasiadają do negocjacji z takim nastawieniem. Wtedy zazwyczaj są to pozorne negocjacje, kończące się fiaskiem lub porozumieniem, którego żadna ze stron i tak nie zamierza respektować. W ostateczności konieczne są wymienione wyżej mediacje, arbitraż lub nawet sąd.

Przeciwieństwem dominacji jest strategia wycofania. Ustępujemy pola przeciwnikowi, rezygnując z realizacji własnych interesów. Strategia wycofania wybierana jest zwykle w dwóch sytuacjach, gdy mamy słabą pozycję przetargową lub po prostu nie chcemy angażować się w konflikt. Nie o wszystko warto walczyć. Wycofanie nie musi dotyczyć spraw błahych. Często zrezygnujemy z realizacji, bieżących, nawet ważnych dla nas interesów, mając na uwadze długofalowe stosunki. Poważny odbiorca naszych komputerów domaga się, aby jeszcze dziś dostarczyć mu nową drukarkę. Robimy to, aby go nie zrazić i umocnić jego wiarę w sprawność naszej firmy. Rezygnacja nie oznacza wcale, że bierzemy pod uwagę interesy drugiej strony. Na przykład, zgoda na przełożenie urlopu na listopad wiąże się z nadzieją, że szef to doceni. Pojedyńcze ustępstwa mogą rzeczywiście zaowocować korzyściami w przyszłości. Stosowanie tej metody zawsze i wszędzie nie jest jednak zalecane. W przypadku wycofania mamy do czynienia ze świadomą decyzją, iż w tej konkretnej sprawie można poświęcić swoje interesy, ponieważ przemawia za tym kalkulacja kosztów i korzyści¹⁰.

Osoby lub instytucje niepewne swej pozycji lub z natury ceniące sobie spokój mogą przyjąć taktykę unikania konfliktu. Sprowadza się ona do niepodejmowanie żadnej decyzji. Kalkulację kosztów zajmuje wiara w cuda i przekonanie że problemu nie ma, a nawet gdyby był to sam zniknie. Czasami tak się dzieje, ale z reguły niedostrzegany konflikt, zamiast zniknąć, staje się coraz poważniejszy. Ludzie, stosujący tę strategię, są często postrzegani jako sympatyczni i bezkonfliktowi, szczególnie przez tych którzy nie muszą z nimi współpracować w trudnych sprawach.

Wymienione strategie należałoby uznać właściwie za strategie unikania konfliktu, a z pewnością niepodejmowania negocjacji. Do grupy pozostałych zaliczyć trzeba kompromis. Idea kompromisu jest prosta, aby dojść do porozumienia, każdy musi z czegoś zrezygnować. Należy się wówczas zastanowić z czego można i trzeba ustąpić, by uzyskać konkretne ustępstwa drugiej strony. Jakie zaoferować warunki wykonania usługi, aby zwiększyć swoje szanse na wygranie ogłoszonego przetargu? Jak motywować pracowników, aby bardziej dbali o jakość? Jeśli obie strony konfliktu dążą do kompromisu, to zawarte porozumienie przynajmniej w części umożliwi realizacje ich interesów. Ujemna strona kompromisu polega na rozpatrywaniu, w jaki sposób podzielić się stratami, nie zaś na poszukiwaniu lepszego rozwiązania dla obu stron. Kompromis nie tworzy jednak zwycięscy i przegranego.

Istnieje też strategia określana mianem „kto kogo”. U jej podstaw leży założenie, że dane negocjacje są grą o sumie zerowej. Nasza wygrana jest ich porażką, skala naszego zwycięstwa równa się skali klęski przeciwnika. Należy więc starać się uzyskać od drugiej strony maksymalnie dużo, nie dając w zamian nic. Jak należy przeprowadzać negocjacje, jeśli uważamy, że druga strona jest naszym wrogiem? Nie wolno być otwartym. Można kłamać, trzeba być twardym. Każde ustępstwo wobec drugiej strony poczynione za darmo jest błędem.

Strategia ta może być użyteczna w sytuacji, gdy jednej ze stron bardzo zależy na przedmiocie negocjacji, a jednocześnie nie musi dbać o przyszłe, dobre stosunki z obecnym partnerem. , gdy bardzo zależy nam na przedmiocie negocjacji, nie dbamy o przyszłe stosunki z drugą stroną.

Jeśli jednak strony prowadzące negocjacje chcą w przyszłości dalej współpracować, strategia „kto kogo” musi okazać się niebezpieczna i przynieść w przyszłości komplikacje we wzajemnych relacjach.

Najbardziej racjonalną i powszechnie dziś zalecaną strategią w wielu przypadkach jest metoda „wygrany – wygrany”. Naturalnie, nie jest łatwą rzeczą dojść do momentu, w którym obie strony czują się wygrane. Obie strony są tu zmuszone do poszukiwania najlepszego rozwiązania. Dostawca surowców może wynegocjować ze swym klientem, dużą firmą korzystne dla siebie warunki, zobowiązując się w zamian do solidności i terminowości dostaw. Trzeba więc zauważyć, iż w sytuacji negocjacyjnej nie wszystkie interesy stron muszą być ze sobą sprzeczne. W wielu przypadkach mogą one być bardzo zbieżne, a ponadto żadna ze stron, samodzielnie, nie jest w stanie osiągnąć zamierzonego celu.

Strategia negocjacyjna wymaga również opracowania i wdrożenia właściwych taktyk, czyli metod pozwalających na realizację zamierzonych celów.

W praktyce stosuje się kilkadziesiąt taktyk dotyczących np. przekonywania drugiej strony, manipulowania jej emocjami, ustępowania i domagania się ustępstw, stosowania gróźb i obietnic, wykorzystywania czasu w negocjacjach. W ramach strategii można wykorzystać wiele taktyk.

Taktyki negocjacyjne nie są ściśle przyporządkowane obranej strategii. Czasami do niej nie pasują, np. gdy staramy się dojść do dobrego porozumienia godzącego interesy obu stron, trudno go osiągnąć poprzez wywieranie presji psychologicznej, szantaż, stawianie coraz bardziej wygórowanych żądań. Bardzo wiele taktyk daje się jednak doskonale zastosować, niezależnie od tego, jaką strategię obierzemy. Ważne jest, aby stosowane taktyki były właściwie dobrane. Muszą one pasować zarówno do sytuacji, jak i osoby negocjatora, jego osobowości, doświadczenia, preferencji. Oznacza to, że nie należy oceniać konkretnego posunięcia, konkretnej taktyki negocjacyjnej bez uwzględnienia tego, kto i w jakich okolicznościach ją stosuje. Wiele taktyk negocjacyjnych dotyczy nie meritum sporu, ale psychologii. Skierowane są one po prostu w negocjatorów jako ludzi. Taktyki można dzielić na:

• konkurencyjne; prowadzące do osiągnięcia przewagi, uzyskania więcej niż druga strona;
• kooperacyjne;
• zmierzające do wspólnego wypracowania warunków, przynoszących korzyści każdej ze stron;
• kreatywne; polegające na wymyślaniu nowych rozwiązań, niestandardowych propozycji, które mają zwiększyć zainteresowanie stron zawarciem porozumienia, chociaż nie muszą dawać stronom równych korzyści ani wiązać się z identycznymi kosztami.